湖集团的风格十分地相似，整合资源非常方便。

通过该起并购，使太湖在华夏的渠道大开，不但拥有了良好的门店，而且台资人员的管理可以有效弥补其在华夏零售市场经验的不足。

但也许是太湖太急于吃华夏这块大蛋糕了，如此巨大的交易额让全世界都为之震惊。按照外界估算，以乐购目前的盈利能力来看，太湖收回并购成本起码在十年以上，成本过于巨大。

第二桩是百联吸收合并第一百货和华联商厦。2004年4月百联集团通过股权行政划拨方式，收购第一百货、华联商厦、华联超市、友谊股份、物贸中心5家上市公司的相关股权，并成为这5家公司的实际控制人。

在萧宸看来：第一百货与华联商厦的合并是百联集团对旗下资源的重组。第一百货和华联商厦是同集团下的上市公司，两家公司均从事百货零售业，此次合并采用吸收的方式将经营较好的华联商厦并入较差的第一百货，使得第一百货的质量得到了提升。而且避免了同集团下同资源对同市场的无谓竞争，符合了百联提出的做大做强的口号。

百联集团作为一个国有企业，又是国内零售行业的老大哥，虽然表面上有着出色的经营业绩，但缺乏现代企业的管理模式，复杂的政企关系，都在阻碍这个庞大集团的发展。有了强健的体魄，还需要有健康的精神，在今后面对外资大规模的竞争中，及时完善自身的管理水平是十分重要的。

第三桩是物美收购超市发。京城超市发在2003年全国连锁企业30强中名列第26位，物美收购了超市发职工持股会的25.03%超市发股份，之后不久超市发国有资产管理公司将其34.77%的国有股权托管于物美集团并签署《股权托管合同》。物美正式接管京城超市发。

大商集团由于之前的收购天客隆而间接拥有超市发一部分股份。因此物美的此次收购和超市发国有股权的托管