之高。

毕竟，前世是被秦天川这样的商界教父级人物调教出来的，今生又受到资金管控圣手孙红兵、世纪初最完美集团化管控复星集团郭光畅的影响，卿云从建立公司一开始，便一以贯之的在公司内部实行着‘业财一体’的战略思想。

作为企业的两大核心部门，业务和财务如同企业的“左膀右臂”，而为了实现业财融合的闭环，炎黄集团的财务部从一建立便设置了专门的财务bp。

（business partner的首字母缩写，business是业务，partner伙伴象征着业务与财务的融合）

这样的好处在于，炎黄的团队，从一开始便适应了财务bp的存在，不会存在过往“业务不买单，财务边缘化”的困境。

当人们适应过来时，也就发现了这样业财一体的好处，其他部门可以不用进行重复的数据汇报，节约了大量的公共时间。

因为财务部汇报的足够细致，也从业务的角度，阐述了数字变化背后的原因，很是省心，也很是公正，不会出现业务数据和财务数据打架的情况。

而之所以是财经体系而非财务体系，是因为炎黄集团设立了财经委员会作为全面预算的日常管理机构，而具体执行部门也不叫做财务管理部，叫做财经管理部。

一字之差，背后却是千差万别。

所谓财经管理部，是包含了经营层的参与，形成纵横交错并互锁的预算责任体系。

可以概括为三支柱模型，即coe（总部机关组织）、bp组织（分支机构组织）和ssc（共享中心组织）。

coe是炎黄集团财经的“经线”，是立足于专业领域的行政管理组织。涉及的流程和业务有经营管理、销售融资、资金、税务、核算与报告，设立的组织主要有定价中心、经营管理部、销售融资部、账务管理部、资金管理部、税务管理部、内