例的，快速消费品因为产品的特殊性，通常在生产到销售过程中需要大量的产品积压，库存相对会维持一个较高的比例。

这部分都会占用大量资金，而且在实际销售到货款回笼阶段，同样有资金和产品的压力所在，每月近千万的应收款和几乎同等比例的产品流转积压，使得健力宝的流动资金压力不小。

其实这个情况不仅是健力宝有，司特方面同样也有。

司特公司从成立到现在，扩张一直都在进行，虽说产值每年都以相当比例的幅度不断增长，可司特的资金压力也一直很大。

尤其是目前司特通过产品性质的不同在企业内部划分了两大产业部，并且对各地的分厂结构进行了调整，就是为了重新整合司特在扩张中所导致的一些问题，从而减轻公司面临的压力。

但相比健力宝，宋援朝从一开始就很注重资金的问题，尤其对销售环节的资金回笼有着特别要求。

早在一分厂的时候，宋援朝就要求销售公司在追求销量的同时把资金回笼问题放在了同等的高度进行考核，同时对各经销商进行评级，按照销量、资金回笼各方面打分，划分经销商的等级。

这样的操作，对于快速占领市场扩大销量有一定的局限性。比如健力宝方面就不是这样，健力宝对市场是采取销售第一的态度，只要销量满足，货款账期可以放宽，这也是健力宝在短时间内能快速覆盖市场的一种手段。

可在司特公司，这个模式是不允许的。

宋援朝注重产品市场和销量，但对于资金回笼问题更是关注。尤其是经销商评级过程中，资金回笼的比例分数很高，在同等销售比例的经销商中，其中一个经销商在付款及时性好于另一个经销商的情况下，前者的分数比例就远高出后者，经销商等级就高，同样所得到的服务和批发价格也是不同的。

在这种操作模式下，司特公司的资金周转状